Blog von workpool.jobs

Wenn die Geschäftsleitungen die Idee der Stellen- oder Funktionsbeschreibungen nicht vorbehaltlos unterstützen und bei der Umsetzung nicht voll dahinter stehen, wird es für die Personalverantwortlichen schwierig. Das Erarbeiten dieses strategischen Führungs- und Organisationsinstruments erfordert Motivationskraft und Überzeugungsvermögen der obersten Ebene, damit ein solcher Prozess gelingt und nicht zur Papierübung verkommt.

Jobprofile für jede einzelne Stelle des Unternehmens können nicht «auf die Schnelle» hingezaubert werden; sie erfordern – vor allem am Anfang – eine beträchtliche zeitliche Investition und analytische Denkarbeit. Dabei geht es um mehr als eine oberflächliche Beschreibung, vielmehr um eine eigentliche Auseinandersetzung mit der kleinsten organisatorischen Einheit im Unternehmen – eben einer Stelle, einer Funktion, welche durchaus auch von mehreren Personen ausgefüllt werden kann.

Aktualität an erster Stelle

Eine Stellenbeschreibung, die in der Schublade vergilbt, ist nicht das Papier wert, auf dem sie aufgeschrieben wurde; sie soll kein Museumsstück darstellen, sondern ein taugliches Arbeits- und Führungsinstrument, das kontinuierlich aufdatiert wird und den jeweiligen Veränderungen der Stelle durch entsprechende Anpassungen Rechnung tragen muss. Eine sorgsame Aktualitätspflege ist also wichtig, denn jede Stelle verändert sich in immer rascherem Rhythmus, entsprechend den Veränderungen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. In den meisten Firmen ist es Aufgabe des HR-Bereichs dafür zu sorgen, dass die Stellenbeschreibungen in den einzelnen Abteilungen à jour gehalten werden.

Vielfältiger Nutzen der Stellenbeschreibung

Der Nutzen von Funktionsbeschreibungen als Führungs-, Organisations- und Orientierungsinstrument ist vielseitig und nicht ausschliesslich auf das Personalmanagement beschränkt:

• Grundlage für Inseratgestaltung (print oder online)
• Basis für Vorstellungsgespräch bzw. Personalinterview
• Vermittlung des Stellenbilds an Bewerbende
• Erläuterung von Verantwortlichkeiten, Unterstellungsverhältnissen, Entscheidungskompetenzen und Beziehungen zu andern Funktionen und Institutionen
• Kenntnis der Abteilungsleiter über die ihnen unterstellten und zugeordneten Funktionen
• Intensive und systematische Auseinandersetzung mit der eigenen Tätigkeit (z.B. bei der Ausarbeitung des Pflichtenhefts)
• Orientierungshilfe für den jeweiligen Stelleninhaber
• Last but not least: Grundlage für eine Arbeitsplatz-Evaluation und -Bewertung im Hinblick auf die Schaffung einer transparenten Lohnordnung

Schliesslich erhalten Direktion und HR-Leitung eine komplette Übersicht über jede einzelne Stelle und über die Lohnverhältnisse im Unternehmen, die jeweils bei Bedarf überprüft werden können.

«In der Kürze liegt die Würze»

Langatmige sprich ellenlange und zu detaillierte Job Descriptions tragen den heutigen raschen Veränderungen der Arbeitswelt zu wenig Rechnung. Eine praktikable Stellenbeschreibung sollte nicht mehr als 2-4 Seiten umfassen und dem Stelleninhaber genügend Spielraum für Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsaufgaben belassen. Wichtig ist, dass die Ziele vorgegeben werden, nicht aber der Weg dazu.

Kommunikation ist Voraussetzung für das Gelingen

Stellenbeschreibungen können weder «aus dem Boden gestampft» noch von oben dekretiert werden; sie erfordern – vor allem bei ihrer Implementierung – etlichen Aufwand seitens der Beteiligten, d.h. der HR-Abteilung, der Linienvorgesetzten sowie der Mitarbeitenden. Gerade deshalb muss der vielfältige Nutzen dieser Dokumente überzeugend kommuniziert werden. Schliesslich sollen möglichst alle Unternehmensangehörige «ins Boot geholt» werden.

Quelle: weka-personal

Der Markt für Personalmarketing und -rekrutierung verändert sich – und nicht erst seit der Wirtschaftskrise. Sechs Trends sind nach Ansicht von Experten zurzeit in der Branche festzuhalten.

Die Personalmarketing Trends

1. HR-Webseiten
Immer mehr Unternehmen erkennen die Bedeutung der HR-Website für ihr Recruiting. Entsprechend steigt der Aufwand für die Darstellung als Arbeitgeber im World Wide Web – von der modernen Datenbanksuche über Mitarbeitervideos bis hin zur professionellen Gestaltung und der Einbindung von Web-2.0-Elementen.

2. Web 2.0
Recruiting beschäftigt sich immer weniger mit der Frage: «Wen suchen wir?». Die Frage der Zukunft heisst: «Welche Zielgruppe suchen wir – und wo können wir Sie treffen?» Dahinter steht der Gedanke, sich langfristig bei einer Zielgruppe zu positionieren, um im Bedarfsfall kurzfristig zu rekrutieren. Personaler versuchen deshalb zunehmend, ihre Kandidaten unabhängig von Vakanzen kennenzulernen.

3. Generation Y
Die Generation Y will Sinn und Erfüllung aus ihrer Arbeit ziehen. Personalabteilungen stehen vor der Herausforderung, diese Bedürfnisse zu befriedigen, indem sie die Tätigkeitsprofile, die Arbeitsplätze und die HR-Kommunikation auf diese Erwartungen anpassen – umso mehr, als die Wirtschaftskrise den Trend zur Frühverrentung von Arbeitnehmern stärkt und die Nachwuchsfrage mittelfristig deutlich verschärft.

4. Arbeitgebermarke
Viele Arbeitgeberversprechen haben mit der Krise ihre Gültigkeit verloren. Dem müssen die Unternehmen mit der Anpassung ihrer Arbeitgebermarke Rechnung tragen. So reisst beispielsweise eine betrieblich bedingte Kündigungswelle tiefe Wunden in das Arbeitgeberimage – und die Narben werden für potenzielle Kandidaten lange Zeit sichtbar bleiben.

5. Employer Branding
Die Professionalisierung im Employer Branding erhöht den Druck auf HR-Verantwortliche, neue Wege zu gehen, um sich die Aufmerksamkeit der Zielgruppen zu sichern. Bewegtbilder werden immer häufiger für das Employer Branding eingesetzt.

6. Personalwerbung
Die Botschaften in der Personalwerbung werden professioneller und intelligenter. Letzteres zeigt sich deutlich an der zunehmenden Differenzierung von Kampagnen nach Zielgruppen, dem erhöhten (auch finanziellen) Aufwand für professionelles Bildmaterial und dem Einsatz professioneller Texter und Grafiker. Damit nähert sich die Personalwerbung immer mehr der Produktwerbung an.

Quelle: www.personalmagazin.de, News HR-Management vom 13.07.2009

Die so genannten überfachlichen Kompetenzen sind neben der fachlichen Expertise von entscheidender Bedeutung für den Erfolg von  Mitarbeitern, Projektleitern und Führungskräften. Nach wie vor ist das Bewerberinterview das Auswahlinstrument Nummer 1, um sowohl die
fachlichen als auch überfachlichen Kompetenzen zu messen und nach wie vor werden hier viele teure Fehler gemacht. Im Folgenden erhalten Sie ein paar Ideen, wie Sie die Qualität Ihrer Bewerberinterviews erhöhen können.

So können Sie die Qualität Ihrer Bewerberinterviews erhöhen:

• Arbeiten Sie mit Anforderungsprofilen, die ein einheitliches Verständnis aller am Suchprozess Beteiligten (i.d.R Personabteilung und suchende Führungskraft) sicherstellen. Dieses Anforderungsprofil ist für alle Bewerber für eine bestimmte Position anzuwenden, so dass dies auch eine Vergleichbarkeit unterschiedlicher Interviews zur selben Position ermöglicht. Es sollte vor der Stellenausschreibung erstellt werden.
• Arbeiten Sie mit Interviewleitfäden, die auf das Anforderungsprofil abgestimmt sind. Das bedeutet, es gibt ein Set von Fragen, die allen Bewerbern unabhängig von den Fragen zu den Lebensläufen und Zeugnissen gestellt werden.
• Sie sollten in der Lage sein, mit bestimmten Nachfragetechniken die Antworten der Bewerber zu hinterfragen. Die Methode des Verhaltensdreiecks (VeSiEr) ermöglicht das konkrete Erfragen von Beispielen, in denen sich der Bewerber beispielsweise hat durchsetzen müssen. Die «weichen» Kriterien werden plötzlich transparent und klar vergleichbar mit den Anforderungen der Stelle, um die es geht.
• Machen Sie während des Interviews Notizen.
• Sie sollten das Interview zu zweit führen, wobei sich eine klare Rollenaufteilung als nützlich erwiesen hat.
• Integrieren Sie ins Interview auch andere Methoden um sich so schneller ein Bild machen zu können. Denn das Interview ist die Methode der Wahl, die bei bestimmten Anforderungskriterien aber auch ihre Schwächen hat

Die häufigsten Fragen

Wie bringe ich die Führungskräfte dazu, die Personalauswahl ernst zu nehmen?

Das beginnt für die Personalabteilung mit der professionellen Unterstützung bei der Erstellung des Anforderungsprofils. Hier fühlen sich viele allein gelassen. Es geht weiter mit der Abstimmung des Interviewleitfadens, auch hier kann die Personalabteilung zu sozialen Kompetenzen die Führungskraft aus Fragekatalogen (dazu gibt es viele Bücher) auswählen lassen. Und schon stellt sich die Frage nach ähnlich vorbereiteten Interviewfragen zur Fachkompetenz. Sprechen Sie den Ablauf des Interviews und der Auswertung bei der Gelegenheit mit ab.

Wie locke ich mehr Informationen aus einem sehr ruhigen, schweigsamen Bewerber raus?

Achten Sie darauf, dass Sie offene Fragen stellen. Und: Halten Sie Pausen aus, geben Sie Ihrem Bewerber die Gelegenheit zu überlegen was er sagen will. Vielleicht helfen Ihnen folgende Formulierungen: «Überlegen Sie ruhig, welches Beispiel Sie uns erzählen wollen, solche Fragen bekommt man ja auch nicht jeden Tag gestellt.» Das beginnt für die Personalabteilung mit der professionellen Unterstützung bei der Erstellung des Anforderungsprofils. Hier fühlen sich viele allein gelassen. Es geht weiter mit der Abstimmung des Interviewleitfadens, auch hier kann die Personalabteilung zu sozialen Kompetenzen die Führungskraft aus Fragekatalogen (dazu gibt es viele Bücher) auswählen lassen. Und schon stellt sich die Frage nach ähnlich vorbereiteten Interviewfragen zur Fachkompetenz. Sprechen Sie den Ablauf des Interviews und der Auswertung bei der Gelegenheit mit ab.

Was mache ich mit einem Vielredner?

Sie steuern den Vielredner mit Ihren Fragen, unterbrechen ihn höflich aber deutlich und leiten ihn zur nächsten Frage. Dabei bitten Sie ihn,
sich auf diese Frage eine Antwort in drei Sätzen zu überlegen. Bei Ihrer Interviewsteuerung hilft die Einschätzung, ob jemand aufgrund seiner Nervosität viel redet oder ob das eine Persönlichkeitseigenschaft dieser Person ist. Vielredner können gute Mitarbeiter sein, sie sollten aber auch in der Lage sein sich kurz zu fassen, wenn es denn die Situation erfordert. Das sollte ein solcher Bewerber zeigen – ist ihm das nicht möglich ist das auch eine wichtige Information.

Was mache ich, wenn ich während des Interviews merke das der Bewerber so gar nicht passt?

Man kann sich für zwei Wege entscheiden: erstens den Abbruch des Interviews mit einer Erläuterung an den Bewerber oder zweitens die
weitere Durchführung des Interviews. Letzteres vermeidet beim Bewerber eine Irritation und wahrt den guten Stil des Unternehmens. In diesem Fall sollten Sie aber das ganze Verfahren etwas abkürzen, indem Sie die Beschreibung der Stelle eher kurz halten.

Welche anderen Methoden können ins Interview ohne grossen Aufwand integriert werden?

Am einfachsten ist das Testen von Fremdsprachenkenntnissen, indem das Interview zum Beispiel eine Zeit lang auf Englisch geführt wird. Auch bestimmte Office-Anwenderkenntnisse können Sie sich direkt am PC mit typischen Aufgabenstellungen vorführen lassen (Excel, Outlook etc.).
Einfach sind auch Präsentationsaufgaben zu Beginn eines Interviews zu integrieren. Ebenfalls aufschlussreicher sind kurze Rollenspiele zu
typischen Kunden- oder Mitarbeitergespräche als darüber zu reden, was würden sie tun, wenn…

Die häufigsten Fallen

Notizen während des Interviews brauche ich nicht, ich kann mir alles Wichtige merken.

Glückwunsch zu Ihrer Wahrnehmungs- und Merkfähigkeit, damit haben Sie den meisten Menschen etwas voraus. Es könnte natürlich auch sein, dass Sie einer Reihe von Wahrnehmungs- oder Beurteilungsfehlern wie zum Beispiel «Der erster Eindruck zählt», «Der letzte bleibt» oder «Halo-Effekt» unterliegen. Ein kleiner Tipp: Das Mitschreiben ist Trainingssache, wie in jeder Besprechung sonst auch. Und wenn Sie zu Beginn des Interviews den Bewerber darauf aufmerksam machen, dass Sie sich Notizen zur objektiveren Beurteilung machen, dann raten Sie mal, was er denkt, wenn Sie sich jetzt keine Notizen machen.

Nachdem der Bewerber den Raum verlassen hat, tauschen sich die Interviewer sofort aus.

Ein grosser Fehler, hier sticht im Zweifel Ober den Unter. Trennen Sie im Interview, wie Sie es eventuell auch vom Assessment Centern kennen, Beobachtung und Beurteilung. Praktisch umgesetzt bedeutet dies, dass sich nach dem Interview jeder Interviewer erst einmal ein paar Minuten Zeit nimmt, um sich zu überlegen, wie er den Bewerber bezüglich der Anforderungskriterien beurteilt. Dann erst erfolgen der Austausch und die Diskussion der unterschiedlichen Wahrnehmungen, denn nur darüber sollten Sie sprechen. Letztere entfällt, wenn Sie sich einig sind in der Nichtpassung.

Quelle: Personalmagazin | HR-Management; Weka-Personal.